如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；如果你只想试一试，那就什么都想不到。

——松下幸之助

松下之助的员工去种田

几年前，去日本参访一家电饭煲工厂，工厂坐落在大片的农田中。

负责技术研究的组长带我们去路边的小店吃拉面。正是初春时节，田埂边几株野樱正盛，风致楚楚。田中的农作物将将抽出嫩芽，在阳光的映照下，褐色的大地仿佛镶了一层毛茸茸的金边。

沿着田野一边走，组长一边告诉我们，当年他也在这片地里种过田。

原来，这家电饭煲工厂有个奇怪的规定，所有管理者，都必须亲自种植一季水稻，从插秧、施肥、除虫到收割，最后将自己亲手脱糠的大米带回家，和家人一起品尝。

“原来我们做的电饭煲，就是用来烹饪这样珍贵的大米啊。”

这是员工们的第一课，通过这样的方式，来感知自己的工作，感知整个生产流程上的各个环节是如何与自己的工作产生关联的，而自己的工作在最终的产品中又呈现出怎样的作用。

企业形成的大部分制度，都是为了保持这种的感知力。

这家让做电饭煲的员工去种田的企业创始人——松下幸之助，坚持定期召开会议，会议上他会做两件事：

1. 公开公司经营状况；

2. 总结各位员工的贡献。

松下幸之助称之为“玻璃式经营法”，他发现，通过这样完全公开、坦诚的管理方式，员工可以知晓企业的目标，感知自己与企业的关联，从而在根本上激发出团队的主动性。

不仅是从下至上的感知，还有从上至下的感知。为此，很多企业家不得不付出超出常人的时间和精力。

沃尔玛的创始人山姆，六十多岁时，仍然雷打不动地参加经理周会，且每周有四五天的时间都花在访问分店的路上。

《腾讯传》中记载，腾讯的一位普通程序员，在凌晨四点的时候给马化腾发邮件，20分钟后就收到了马化腾的回复。

今天，这种感知能力对我们的企业变得尤其重要。

彼得·德鲁克又变得重要了

中国企业家最喜欢的一个问题是：“现在机会在哪里？”

这是依赖于过去成功经验的习惯性思维。

在今年8月频道举办的“年中经济论坛”上，刘润老师分享了一个公式：

这个公式原本是二级市场中用来表示公司股票价值的，而刘润老师用它来解释企业增长的可能。

简而言之，企业增长是受到四个变量影响的：X代表了宏观大势，时代周期；β代表了结构性的行业优势，通常也就是我们所谓的“风口”；μ代表了意外情况下的增长或损失；而α代表了企业自身的个体优势。

对于中国企业而言，在过去四十年里，X的力量是巨大的，且21世纪我们又非常幸运地抓住了互联网这个β机会。在βX为确定性优势的情况下，企业增长也是一个确定性的结果，也就诞生了那句响亮的名言：站在风口上，猪也能飞起来。

这就是第一个变化：在确定性的环境里，选择比努力重要。但现在，努力比选择更重要。

“我在微软做了十四年，这十四年里我学习的是如何跟员工开一对一的会议，如何做组织架构，如何做战略的分解，如何去做项目管理。但是当我回到中国做咨询公司，我发现这些东西没有人关心，很多人都不知道彼得·德鲁克是谁。因为当β成为这个公式的主导因子的时候，选择比努力更重要。”

刘润老师接着说：“但是现在，α变成主导因子，彼得·德鲁克又变得重要了，如何去设计一个组织架构又变得重要了，那些基本功又重新变得重要了。”

我们企业的个体优势是什么？什么才能让我们应对这个充满不确定性的环境？这一切，都基于我们对自己这个企业的感知。

第二个变化则发生在内部，是我们的企业也在变得更加复杂。

理想汽车的创始人李想说过，在车和家（理想汽车前身）刚建立起来的时候，他把80%的工作时间，都用于组织建设。他曾经在湖畔教育长曾鸣教授的指导下，画出了这样一张象限图：

显然，你很难把理想汽车这样的公司归类于传统的某一行业。

原本属于制造业的汽车制造、供应链管理，属于互联网行业的线上销售、私域服务，属于电子科技的软件研发，以及面向未来的自动驾驶，这些不同的行业和组织形态，就像生活在不同维度的生物。如果简单粗暴地用同一套规则去管理，对某些业务而言，无异于降维打击。

李想在2021年参加飞书的未来无限大会时说：“我们必须把组织升级到一个更高维度的世界上，才能让几个象限连在一起，否则组织就会出现一个问题，就是工业看不上数字的，数字看不上工业的，其实本来是命运共同体，应该联系在一起，往往大部分公司最后变成敌对的方式，所以一定要升级到一个更大的世界。”

安迪·葛洛夫和OKR

2018年底，李想因为免疫系统崩溃，严重过敏，被迫在家休养。养病期间，他阅读了一本书《这就是OKR》。

这本书的作者是约翰·杜尔，被誉为硅谷的“风险投资之王”。在他的投资生涯中，数次将OKR这套目标管理系统引入他投资的公司，并发挥出了卓越的成效。其中最广为人知的就是谷歌，也因此让OKR成为众多互联网企业的宠儿。

但实际上，第一家使用OKR的企业是英特尔，约翰·杜尔也正是在英特尔工作期间从安迪·葛洛夫那里学习到了OKR的使用方法。

1965年，英特尔的创始人提出了“摩尔定律”，1968年，摩尔与葛洛夫一起创建了英特尔。摩尔定律表明，英特尔的β变量一直是不稳定的、充满风险的，因此，α成为英特尔实现企业增长的重要因子——

对英特尔来说，彼得·德鲁克是重要的。

在彼得·德鲁克的理论基础上，安迪·葛洛夫创造了OKR这一目标管理系统。而用约翰·杜尔的话来说，在安迪·葛洛夫执掌英特尔的十二年里，OKR就是英特尔的命脉。

“每周例行的一对一见面、每两周一次的员工会议及月度和季度部门审查中，OKR都是讨论的重点。英特尔公司之所以能有效调动成千上万的人，以微米级的精度在硅片或铜片上刻出上百万条细线，靠的就是OKR。OKR总在提醒团队需要做什么，明白无误地告诉我们做到了什么，没做到什么。”

这就和松下幸之助的“玻璃会议”一样，让员工明确企业的目标以及自己的工作是如何联动别的岗位并一起协力完成这个目标的。

OKR让所有人的目光都聚集在同一个目标上，并且以目标来制定自己的工作内容，把所有力往一处使。不同的是，会议是一种方法，而OKR是一种工具，因此它更为稳定，适用场景和人群更为多样。

绿城集团从2021年三季度开始推行OKR，绿城房屋科技公司是第一批试点单位之一。

当时这家子公司刚成立不久，以往在房产行业，产品、设计、施工往往是分别独立的，但是如今，一体联动的方案在客户方会更有竞争优势。因而绿城房屋科技公司的许多员工都来自不同背景的公司，行事作风各不相同。

比如以前要造一个楼，销售部门希望能够增加可售面积，提高销售额；但在设计的角度，楼盘要设计得美观、独特，则不可避免地要牺牲一些房屋户数，增加绿化和公共区域的设计感；而对工程部来说，超前的设计意味着复杂的工艺，施工难度和不可控性增加，相应地，成本自然就往上涨了。

怎么办呢？

“以前自然是打破头，谁打赢了就听谁的。”

但在使用OKR之后，这样的问题就缓解了许多。简单来说下，OKR工作的过程：

▶▷第一步，就是明确什么是团队的目标。

▶▷第二步，每个部门、每个员工在明确目标的情况下，去制定自己需要完成的关键性指标。

▶▷第三步，也是至关重要的一步，对齐——不同岗位、不同部门相互协同，确定具体实行的方案。

▶▷第四步，在执行过程中，保持定时的复盘和调整。

现代企业在组织管理上主要依靠的是信息流，而信息流在传统的组织架构中，经过层层传递，必然会有一个衰减的过程。但是飞书OKR在线系统，却可以让信息流可以高效地流转起来，零损耗地呈现在每个人面前。

企业如汪洋大海，每个员工就如同一滴水，一个一个部门汇聚成涓涓细流、长江大河，最终浩浩汤汤奔流到海。在不确定性的环境中，一个企业最大的优势，就是拥有这样一股强大的引力，牵引着所有人坚定不移地前行。

绿城兴奋地告诉我们，从去年三季度开始试行OKR，到了年底，他们竟超额完成了目标的40%，而在今年整体经济环境低迷的情况下，截至今年8月底，他们已经超过了去年全年目标。

“我觉得这不能完全说是OKR的功劳，但是OKR的作用功不可没。因为OKR的目标通常是开放的、富有挑战性的，我们的员工们也不会再给自己设限，宁可往上做，我们毫不保留。”

绿城房屋科技公司在使用OKR后，最终明确自己是一个服务属性的企业，目标就是要让客户满意。

“印象最深的一次，是某次中标之后，确认流程上的14位不同部门的同事，在一天之内全部点掉了。环环相扣，这个速度在以前是不敢想象的，客户也感受到我们对项目的重视程度。”

但OKR的确不是万能的。

早在阅读《这就是OKR》这本书之前，理想其实已经实行了OKR制度，但是那只是机械地照搬了谷歌的经验。在读完书之后，李想决定坚定拥抱OKR，前提是，理想需要有自己的OKR在线系统。

一个很有意思的现象是，包括理想汽车在内的“新势力造车三傻”蔚小理，不约而同地使用了OKR体系，也不约而同地对OKR进行了一些独创性的改造。

就像绿城所说，几乎所有企业在使用OKR时，都会遵循英特尔、谷歌和字节跳动的经验，设定一个富有挑战性的目标，从而激发出员工自下而上的创造性。

但是李想却改造出了一个“承诺型OKR”，也就是说，设定的目标就是一个必须完成的承诺。除此之外，剩下所有的对齐、协同、复盘、考核方式，和传统OKR都是一模一样的。

“假如我一个月能卖1万辆，但我设计了一个2万辆的OKR目标，会产生什么样的结果？就是我们会有1万辆的库存，这1万辆的库存的成本大概接近30亿人民币。”很显然，传统的“挑战型OKR”并不适用于有制造业属性的理想汽车。

2019年4月，理想与飞书合作，上线了自己的OKR在线系统，与此同时，公布了理想ONE的售价并接受预定。

每一个预定都是一个承诺，所有的理想员工都在通过OKR系统感知这一点。

“这个系统是一个巨大的超级感知工具。它流转的不只是信息流，而是各种各样的认知和知识，并把这些认知和知识有效地通过共创的方式连在一起。在有了这些感知以后，我们形成OKR，怎么去执行 ，如何反馈，如何考核，这非常接近于我们想象中的智能组织的方式。”

以目标为基点，李想所寻找的“一个更大的世界”逐渐成型。

不同的业务形态、不同的部门组织形态，都在以完成这个目标为前提进行工作。通过飞书，每个人都可以变成一个感知触点，通过共创的方式相互关联，最终呈现出整个企业向“智能组织”的进化。

2021年10月28日，第十万辆理想ONE 在理想汽车常州基地正式下线，理想ONE正式成为首个单款突破十万辆的造车新势力产品。

经纬中国创始管理合伙人张颖曾经问李想：“汽车之家以后，你已经完全实现了财务自由，为什么还要第三次创业？”

李想答：“我想探索自己和整个团队的成长极限。”

他曾说过，第一次创业，他只关注竞争，最后没有赢。第二次创业，他更关注用户，然后赢了这个市场。到了第三次创业，他更关注组织。

“我们确实通过自己的实践来验证了承诺型的OKR一样可以通过网状协同的方式有效地实施下去。这是我们过去的一个至关重要的实践。”

过去十年，中国出现的最大β变量——“互联网+”，对企业的改造，绝不仅仅是诞生了几个新产品、革命了几条流水线，而是将彻底改造企业组织形态。

就像蒸汽革命孵化出了现代企业的雏形，信息化革命催生了美国企业管理的黄金年代，这样充满实验性的变革，正在我们脚下这片土地上发生。

越是极端的环境，越能磨砺内在的功力，实现真正的蜕变和进化。

通往沃尔特·李普曼的梯子

九月初的时候，飞书的朋友来杭州调研绿城的OKR使用状况时，顺道来巴九灵和我们吃了一餐饭。

这位朋友以前也是做媒体的，他最喜欢吴老师写的那篇《我的偶像李普曼》，每当心情低落，就找出来读一读。

“成为李普曼那样的作家”——为了完成这个梦想，学生时代的吴老师“住”在了图书馆，按照书柜排列，一排一排地读书；毕业后，他放弃保研名额，进入了中国最大的通讯社，在6年时间里几乎跑遍中国的所有省份；他学李普曼在报纸上开专栏，并逼着自己每年写一本书。

这位朋友说，你看，其实这个过程就是一个OKR。

松下幸之助说过：如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；如果你只想试一试，那就什么都想不到。

目标可以激发我们的创造性，更重要的是，在奔向目标的过程中，我们逐步感知到自己的价值和优势。这就是我们每个人、每个企业的基本功。

虽然在那篇文章的结尾，吴老师说自己失败了，他没办法成为一个像李普曼一样的人。但是他成为了吴晓波，他写的文章，也在一个不经意间的时间，掉进了一个年轻的媒体人的心里。

就像松下幸之助的梦想，随着一颗稻谷的种子在年轻人心里发芽。

我们称之为事业的梦想，就是依靠着彼此之间的感知，“星火世传，奋飞不辍”。