雷军说：CEO要花80%的时间去找人，三顾茅庐是不行的，要做到三十顾茅庐。

雷军这么说，有两个可能的原因：第一种是雷军创业的时候已经不用找钱了，所以，他把80%的时间用来找人；第二个是雷军对人的要求更高，普通创业者可能找的是70分以下的人，雷军找的是90分的人，这样的人就是稀缺品，就需要花更多的时间。

但是，我们都有一个共识：商业是一场竞争，对于企业的发展来说，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。

尤其是早期，千金换一将。当然，初创企业可能会碰到另一个问题：没钱，就没人和你干。

那么，找人也好，找钱也好，你觉得自己凭什么能搞定？

我认为要凭自己对业务的深度思考，凭自己比投资人、比你更牛的人清楚商业和产业的底层逻辑。

如果你在找人的时候，一直不顺利，就要问自己三个问题：

业务思考是否做得足够好，能否打动投资人和牛人，让他们相信你？

你付出了哪些，是否真正在承担风险？

你的格局和战略眼光是否足够大？

1.如何选择合伙人？

① 创业者心态和企业家精神

大部分情况下，创业早期找更优秀的人加盟时，往往你是没有钱的，更多靠的是你的个人魅力和影响力，让人家觉得跟着你干有前途。

再往上一个台阶，就是你对企业美好愿景的阐述能够说服这些人。这不叫洗脑，叫你对合伙人的大脑操作系统进行升级。

但是，不管如何，合伙人必须有创业者心态和企业家精神。

涉及人才问题主要是“选、育、用、留”。而大多数企业往往一开始选人就选错了，因为都是出于短期心态选合伙人，什么叫短期心态？

缺一个市场合伙人，就赶紧找一个有市场经验的，这个人是否有创业心态、价值观是不是一致可能都是次要的。

所以，找人首先要看的是他有没有“创业者心态”，创业者心态主要有三个表现：

第一点，主人心态。

无论何时，始终把自己和公司当一回事，把公司的发展和自己的发展联系在一起。如果没有主人心态，你给他多少股权，他都不是合伙人，他就是一个有股权的打工者。

即使你给了他20%、30%的股权，在考虑问题的时候，他想的都是“公司该给我什么”，他从来不把自己当公司的一部分。要利益的时候，他是合伙人，谈责任的时候，他是普通员工。此外，往往是先有了创业者心态，才应该有股权。

第二点，结果导向。

任何事情都要把结果干出来，不讲外部条件、不讲变化、不讲客观困难，合伙人心态必须是这样的。

擅于找原因的都是职业经理人、员工，合伙人心态是怎么把事情干成，只讲办法和结果。

换句话说，一个人有没有创业者心态，要从动机方面判断。也就是说，你对一个人好或做一件事时，你的动机到底是想要贡献，还是想要索取？

第三点，终极思维。

合伙人做事是为了公司的长治久安、持续发展，而不是为了短期利益。

但一些员工或者职业经理人做事只是为了完成当年的KPI，为了获取高昂的奖金，并没有考虑最终公司是否会因此获益。

有以上三个特征，才算是有创业者心态的合伙人。

房晟陶把高管分成真高管和伪高管也是一样，伪高管就是职务上是高管，但是他在心态和行使的责、权、利方面没有尽到高管的责任，合伙人也是一样。

② 不断学习

除了特质，合伙人还要能够通过不断学习持续提高核心班子成员认知的格局和领导力。

我觉得作为创业合伙人，有时候和夫妻是一样的。有些人从结婚到离婚，常见的原因就是因为两个人的成长路径不一样，对生活、工作、价值观、孩子教育都有不同的看法，这些都无法调和，然后分开了。

一个企业的班子成员也类似，初期大家的认知、追求、愿景都是一样的，但可能5-10年后大家有了更多的想法，就分道扬镳了，这很正常，所以要在前期签好协议。

核心班子成员是开放的：一是心态开放，能够理解公司的发展对于自身要求的改变。二是圈子开放，外面优秀的人能够随时进来。破除天花板，让所有人看到工作的奔头。

有时候，你别把创业这个事看得太严肃了，它就是一场“赢”的游戏，认认真真把这场游戏玩好就好了。找合伙人是为了赢，如果你能找到更多优秀的人共同分担利益，本质上就增加了赢的概率。

③ 一心二同三互补

选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“三互补”是性格、能力和资源的互补。

抗战初期的党员都是一心为了党的使命和荣誉走到一起的，经历五次反围剿后，红军经过长征到了延安，只剩5000人，之后靠这5000人吸引了20万名进步青年奔赴延安。

延安吃不好、喝不好，还要冒着杀头的风险，为什么这批人还要跑过去？就是不忘初心的使命感，没有其他利益诉求，对党的忠诚是坚定不移的。

我们说，价值观不是说什么，价值观是做什么。

作为创业者，你也要去了解你的合伙人的价值观到底是什么样子的。

他是一个长期主义者，还是一个短期投机者？这很重要，价值观不正确，就没办法长期合作。

能力、资源互补，创业者基本都能想到，主要讲讲性格。

或者说，一定要选一个成年的合伙人，成年人能够更加理性地沟通，未成年人太自我，容易感情用事。

还有就是信念，你要问你和你的合伙人是否是互信的。因为我发现很多一号位都有会无情地伤害身边的人，自己还不受伤害，俗称“蒙面杀手”。

再往下就是合伙人的权责一致，有的时候这件事都做不到。

④ 打造环境

除了选对合伙人，建立一个好的环境让合伙人的发挥价值，融入组织也很重要，一号位如果没有这样的能力，“好人”来了也被逼成坏人了，因为只有底线足够低，才能生存。

我见过一家公司的两位联合创始人都很强势，公司发展得很好，几十亿估值，大股东担任董事长，二股东担任总经理和法人，两人股份差得很多，但两人将公司的环境做得特别烂，搞成了两派。

新人只有投一派才能生活，来公司被问的第一句话就是“你是天派，还是地派”，高薪聘请的高管也是如此。

你说“我既不当天派，也不当地派”，现场“弄死”（开除），而且还是花股东的钱做这些事情。

现在是行业很好，所以这家公司的发展速度大于内耗速度，以后不好说。

因此，回到重点，一号位要处理复杂关系，要对场域负责，要建立真高管团队，要维护使命、愿景和价值观，就算是内部竞争，也是为了要打赢外部的仗。

当然，如果打不赢仗，有一个和谐的领导班子是特别丢人的事。创业是一场赢的游戏，大家玩的是游戏，最后要取得赢。

2.如何选大将？

大将就是将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人。

大将有几个软素质：

第一，高度自驱；

第二，具有极强的逻辑性和执行能力；

第三，对事情有责任心；

第四，具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。

大将特别重要，公司腰部力量不强或者一块业务起不来，就是大将不行。

人用对了，事都对了；人用错了，事都错了。

比如，余承东就是任正非的大将，没有余承东，任正非的光环可能就消失几个。据华为内部的人说，雷军都出来造车了，如果余承东能从华为辞职出来独立造车的话，肯定可以找到比500亿还多的钱，很多人愿意投，这是华为人的看法。

当然，还有人说华为的很多人出来创业也是不成功的，因为那个平台太厉害了，厉害到有花不完的钱和资源。

什么人适合做业务板块或地域的一把手？

稳定性高的人，包括情绪和行为表现。很多人内心追求和外在行为总是不一致，或者说不稳定。这类人往往都特别容易抱怨或者负能量，甚至自己特别心累，就很难成大事。

有一些人做企业，抓住了机会，企业做得又大又好，但是内心觉得这些并不是自己想要的，特别痛苦。

所以，明白自己内心要什么再去做什么，也是特别重要的一件事。

3.如何找到前十位员工？

创业初期，前十位员工特别重要，这些人就是你的班底成员。

我给大家有一个建议，班底成员一定要“高标准、不凑合”。

因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来。

你可能给的薪酬也不高，好人也不愿意来，贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了，给你带来公司的麻烦和后期的问题是巨大的。

尤其是前十名员工，切忌不能降低招聘标准，很多人说我先招进来干活，然后过一、两年有更好的人再换，经常性的换，事实证明这件事这样做不靠谱。

前十位员工的标准就是他有没有很强的学习意愿、能力和潜力。特别是你干的业务特别新，在市场上都没有竞争对手，就应该更关注员工的学习能力、学习意愿和潜力，相反，经验不是很重要。

4.做事用人，还是用人做事？

用人做事可以理解成：我信任你，你做就好了；做事用人就是：我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。

如果一号位对要做的事情已经想得很清楚了，像雷军，就是用人做事，不用再讨论战略了，就是找认同你的人加入，咱们一起干。

但是，很多创业者还没有想清楚，见不同的投资人讲的故事都不一样，甚至碰到一个比自己认知更强的，就跟着人家走了，这就成了做事。

我鼓励一号位和高管成员做一对一的谈话和沟通，高管也要和中层去沟通，中层也要和团队成员去沟通。

所有人都要明确自己的目标和能力范围，同时了解上下级对彼此的评价和期待是什么。这是检验领导力特别好的方式。

实际上，很多中高层管理者都是靠本能在管理，不靠常识和理性，这会有很大的问题。

5.如何做好沟通和激励？

① 团队沟通

当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事有可能会超出你当前的能力范畴？（明确当前能力范围）

你未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？（明确目标）

围绕着你期望达成的那个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还缺少哪些核心能力？（明确需要补齐的短板在哪里）

这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？（明确补短板的方法，如人员培训）

一款很好的管理工具就是绩效面谈，应该和你分管的人做绩效面谈。

下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决

绩效面谈首先是平等的、一对一的，是深层次的工作关系；

绩效面谈是分阶梯的，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈，这个是很重要的一个事；

绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈，有了绩效面谈以后，才形成了上下的反馈；

② 团队激励

第一，团队激励不是越高越好，不是越猛越好，一定是合适最好；

第二，激励不是最终点的，方向是终点。激励是油门，方向是方向盘，只有在正确的道路上才能猛给油，在错误的道路上，给油给多了会出事的；

第三，不要把团队激励万能化，激励不能解决所有的问题，只能解决它能解决的一部分问题。

此外，薪酬永远是一个很重要的前提，薪酬水平代表你能获取人才的层次。

有竞争力的薪酬体系是激励的前提和保障，工资都特别低，还在设计搞股权激励，你的假定条件是公司都是合伙人心态，但实际上这不现实。

我认为股权激励属于防守手段，只能解决长期利益一致的问题，其他公司在挖人的情况下有一定的困难，股权激励有时候不如涨工资的激励效果好，但一定也是要有的。

管理者也不要用股权激励去掩盖领导力的缺失、管理水平以及组织能力的低下。

为什么华为员工的奋斗精神这么强？

其中一个非常重要的原因，就是他认为他的工作、奋斗牺牲是有意义的。我觉得大家应该多在这件事上下功夫，一定要赋予员工生活和工作的意义，如果你们这件事没有做好，光用钱、股权刺激，说明你层次不够。

6.识人用人的总原则

用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；

以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进、拉拢中间、淘汰落后。

以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。

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