解读贝壳的发展历程及运营模式（附左晖的创业历程）

贝壳的发展历程，是一部在传统房产中介行业中，通过建立行业标准、打造协作平台、并利用技术进行深度改造的转型史。它经历了从链家直营到开放平台，再到向“一站式居住服务平台”的跨越，其当前面临的挑战也同样具有行业代表性。

一、发展历程：从直营到平台，再到多元化服务

贝壳的发展可以清晰地分为几个战略阶段：

时间阶段	核心特征	关键事件与战略
2018年以前	链家时代（直营奠基）	以链家品牌开展直营业务，在线下积累门店、经纪人资源和运营经验，为后续平台化打下基础。
2018-2021年	平台化扩张期	2018年，贝壳找房平台正式上线，通过ACN（经纪人合作网络） 打破品牌间壁垒，连接不同经纪品牌，实现房源、客源和跨店协作。这一时期伴随房地产市场发展，公司迅速成长。
2021-2023年	挑战与调整期	2021年，创始人左晖离世，公司面临领导层过渡挑战。同时，房地产市场进入深度调整，贝壳业绩承压，开始降本增效并探索新业务。
2023年至今	“一体三翼”多元化期	2023年7月，公司战略升级为 “一体三翼” 。“一体”指房产交易（二手房、新房），“三翼”指家装家居、房屋租赁及新兴的“贝好家”业务。目标是从交易平台向“一站式新居住服务平台”转型。

二、核心运营模式：平台、科技与生态共建

贝壳的运营模式并非单一的线上平台，而是线上技术与线下服务网络的深度融合。

• 平台基础：ACN合作网络与真房源
  
  
  • ACN网络：这是贝壳模式的基石。它通过规则设定和利益分配机制，允许不同品牌的经纪人以不同角色（如房源录入、带看、成交）参与到同一笔交易中，并分享佣金，从而促进跨门店、跨品牌的协作，提升了行业的整体效率。
  • 真房源承诺：早期通过投入大量人力物力建立楼盘字典，从源头保障房源信息的真实性，建立了与竞争对手差异化的信任起点。
    
    
• 增长引擎：“一体三翼”的业务协同
  贝壳正致力于让交易业务与新业务之间产生“飞轮效应”。
  
  
  • “一体”养“三翼”：庞大的房产交易经纪人网络和客户流量，为家装、租赁等新业务提供了低成本的自然商机导流。例如，客户在买房过程中就可能被推荐家装服务。
  • 数据赋能：交易环节积累的客户需求、房屋结构等信息，可以反哺家装设计，实现更精准的服务。
    
    
• 科技驱动：AI深度融入运营全流程
  贝壳将AI技术作为提升效率和重构服务体验的核心生产力，而非简单的工具。
  
  
  • 提升人效：在租赁业务中，AI用于房源评估、智能定价、风险审核和云管家服务。2025年第三季度数据显示，资管经理月人均在管房源从去年同期的90套提升至超过130套，目标是突破200套，以对抗租赁行业的“规模不经济”难题。
  • 优化决策：在交易端，AI助手“来客”帮助经纪人洞察客户需求；AI产品“好客”识别的高质量商机，以个位数的占比贡献了超50%的平台成交量。
    
    
• 生态治理：从“平台管理”到“门店共建”
  面对市场下行，贝壳的治理重点转向赋能和稳定门店网络。
  
  
  • 推出“1+5个2”助力门店战略，投入专项资源，通过建立“区域共治理事会”、推行“门店积分制”等方式，与店东共治生态，缓解其经营压力，旨在形成“平台对店东好->店东对经纪人好->经纪人对客户好”的服务正循环。
    
    

三、财务表现与当前挑战

贝壳的转型已在财务结构上得到体现，但同时也面临严峻挑战。

• 收入结构趋于多元：“去周期化”是明确目标。2025年第二季度，非房产交易服务业务（家装、租赁等）收入占比已达41%，创历史新高，降低了收入对房产交易周期的绝对依赖。
• 利润承压与挑战：
  
  
  • 传统业务利润率下滑：受市场竞争影响，高利润的二手房业务增长乏力，新房业务则以提高分佣成本换取增长，导致利润率受到挤压。
  • 新业务尚在投入期：家装市场天花板明显且集中度低；租赁业务虽增长快，但成本增速更高，且“省心租”模式面临规模不经济的挑战，短期盈利困难。
  • 治理与信心危机：左晖离世后，管理层因高额股权激励方案未与业绩明确挂钩而引发争议，消耗了市场信心，反映出公司治理层面的挑战。
    
    

四、值得借鉴的启示

贝壳的经验与教训，为其他企业（尤其是传统服务业、平台型企业）提供了多维度的参考。

借鉴维度	核心启示	贝壳的具体实践/教训
战略布局	穿越周期的业务设计	在主营业务之外，前瞻性布局与主业协同且周期属性不同的新业务（如租赁、家装），打造“逆周期”或“弱周期”的增长曲线。
科技应用	AI是“运营官”，非“工具”	将AI深度嵌入核心业务流程（如房源管理、客户匹配），用于做预测、调度和决策，实现“AI驱动运营”，真正突破传统服务行业的人效瓶颈。
平台治理	与生态伙伴“共赢”而非“管理”	在市场下行期，通过建立共治组织、共享价值（如积分换权益）等机制，稳定并赋能网络中的中小参与者，维护生态健康与稳定。
风险警示	公司治理与长期信任	管理层的利益安排（如薪酬、股权激励）必须与公司长期业绩和股东价值创造透明且强关联，否则极易引发信任危机，损害公司价值。

总结来说，贝壳最核心的借鉴价值在于：在一个高度依赖人、且非标化的传统行业，如何通过制定规则（ACN）、利用技术（AI）和构建生态（赋能门店），系统性提升效率与体验，并尝试跨越经济周期。

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左晖的创业史，是一部在混乱的行业中，用长期主义与科技思维重建规则的革新史。他不仅创立了链家和贝壳，更深远地重塑了行业价值导向。

左晖的创业历程：三次关键跨越

阶段	时间范围	核心事件与决策	战略意义
创业奠基：从混乱中看到机会	2001-2010年	2001年创立链家，早期采用行业通行的“双边代理”模式。面对行业信息不透明、口碑差的痛点，开始思考根本性变革。	在传统模式中完成原始积累，并深刻洞察到行业核心痛点在于信任缺失与效率低下，为颠覆性改革蓄力。
自我革命：建立“正循环”	2011-2017年	2011年，率先推出“真房源”承诺（假一赔百），短期内流量下滑但赢得了长期信任。建立楼盘字典，用标准化的基础数据支撑真房源。	重塑行业信任基础，证明了“对用户好”的商业价值，完成了从“成交为王”到“体验为王”的价值链重构。
平台跃迁：重塑行业生态	2018年至今（战略延续）	2018年，创立贝壳找房，将链家的ACN合作网络能力平台化、开放化。2021年5月离世后，其“做难而正确的事”的理念持续影响公司，推动向“一体三翼”战略转型。	超越单一企业竞争，试图构建行业基础设施和协作规则，将公司竞争升维至产业生态竞争，其遗产定义了贝壳长期发展的底层逻辑。

左晖创业经验的核心总结

左晖的经验，远不止于商业成功，更在于其独特的价值选择与坚韧的执行力。

• 笃信长期主义，选择“难而正确的事”
  他始终选择着眼长远、构建核心能力的路径。推行“真房源”忍受短期阵痛，投入巨资打造“楼盘字典”构建数据护城河，都是其放弃捷径、深耕价值的体现。他曾指出，企业竞争实质上是“CEO信用”的竞争，看谁能坚定地为长期目标投入。
• 从“成交为王”转向“用户至上”
  他洞察到房产中介行业存在大量 “无价值环节” （如信息不透明、虚假房源），并认为企业的使命就是消除这些无价值环节。将服务重点从促成单次交易，转向提升用户体验、建立终身信任，从而驱动了行业的正循环。
• 用科技思维和标准化改造传统服务业
  他将房产服务视为“数据×流程×服务者” 的产品。通过建立楼盘字典（数据）、ACN合作规则（流程）和经纪人培养体系（服务者），将高度非标、依赖个人的服务，部分转化为可标准化、可协同的工业化流程，极大地提升了行业效率。
• 构建基于信任与合作的生态型组织
  他不仅在公司内部倡导“对上负责，更要对用户和一线同事负责”，更通过贝壳的ACN网络，在行业层面设计了让不同品牌经纪人能够安全、公平协作并分享利益的机制。这解决了行业长期存在的“零和博弈”痛点，将竞争引向共生。
• 领导者的核心角色：坚持做“选择”与“判断”
  左晖认为，在一个快速变化的复杂行业里，领导者最核心的价值不是执行，而是持续做出高质量的“选择”和“判断” ，尤其是在信息不完备时，为组织指明方向。他的历次关键决策，都印证了这一点。
  
  

左晖留下的遗产，不仅是一个万亿市值的平台，更是一种在“草莽”行业中坚守品质、用科技重构流程、并敢于定义新规则的创业方法论。他的经历证明，在看似传统的领域，通过坚守长期价值、深刻理解用户痛点并进行系统性改造，同样能诞生伟大的商业创新。