第六章 开放创新：借用全球大脑

开篇：宝洁的“死亡”与重生

2000年，宝洁CEO雷富礼面临一个残酷现实：这家拥有170年历史的消费巨头创新引擎正在熄火。研发投入持续增加，但新产品成功率却从1990年代的35%暴跌至15%。更可怕的是，公司市值在过去五年缩水一半。

在内部会议上，雷富礼展示了一组对比数据：

• 宝洁全球：拥有7500名顶尖研发人员

• 全球相关领域科学家：超过150万人

• 比例：宝洁科学家仅占全球智慧的0.5%

他提出了一个激进问题：“为什么我们要寄望于这0.5%的人解决公司100%的创新问题？”

由此，“联系与开发”（Connect + Develop，简称C+D）战略诞生。到2010年，宝洁实现了惊人逆转：超过50%的创新来自外部，研发效率提升了60%，新产品成功率回到历史高位。

宝洁的故事揭示了一个新时代的创新法则：最有价值的创新往往不发生在你的实验室里，而在于你能否连接全球最聪明的大脑。

一、创新范式的历史转折

1.1 封闭式创新的黄金时代与黄昏

IBM托马斯·沃森研究中心的辉煌：

• 1945年建立，汇集全球顶尖科学家

• 创造了硬盘、关系数据库、扫描隧道显微镜等多项突破

• 逻辑：通过高墙和专利保护，将创新封闭在内部

• 前提条件：人才流动性低、信息不对称、技术迭代慢

柯达的悲剧性悖论：

• 1975年，柯达工程师史蒂文·塞尚发明了第一台数码相机

• 但公司为了保护胶卷业务，将技术雪藏

• 创新者的窘境：最颠覆性的创新往往威胁现有业务，因此被内部扼杀

1.2 “开放式创新”的理论突破

亨利·切萨布鲁夫的洞察（2003年《开放式创新》）：

• 传统“封闭式创新”的边界正在瓦解

• 原因：人才高度流动、风险投资兴起、知识扩散加速、外部供应商能力增强

• 核心观点：企业应该并重内部与外部创新路径，让创意和技术跨越组织边界流动

新旧范式对比：

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封闭式创新思维：
聪明人在为我们工作 → 内部研发创造 → 我们开发、推向市场 → 我们从中获利
我们需要自己发明 → 如果我们发明最好 → 率先推向市场者胜

开放式创新思维：
聪明人分布在各地 → 内部外部研发创造 → 我们开发、也授权他人开发 → 我们建立多种获利路径
我们不需要自己发明所有东西 → 如果外部有更好发明 → 整合内外部能力者胜

1.3 数字时代的加速器

GitHub：代码的开放式创新平台：

• 2023年：超过1亿开发者，4.2亿个代码仓库

• 机制：开源项目吸引全球开发者协作改进

• 典型案例：TensorFlow（谷歌开源后，全球AI开发者共同完善）

• 共赢逻辑：谷歌获得更强大的工具生态，开发者获得顶级技术基础

二、开放式创新的四大模式

模式一：由外向内（Outside-In）

核心逻辑：将外部创意、技术、产品引入企业

宝洁C+D计划的实施框架：

1. 需求定义：明确“我们需要什么”（如：能去除衣物异味的洗涤技术）

2. 全球扫描：通过“技术猎人”、合作伙伴网络、创新平台搜索

3. 评估引进：快速测试、评估知识产权、谈判授权

4. 整合开发：结合内部能力进行产品化

经典案例：Swiffer除尘掸

• 需求：更好的家庭清洁工具

• 发现来源：日本一家小公司发明了静电吸附纤维

• 结果：上市第一年销售额突破5亿美元

• 关键点：宝洁没有发明纤维，但发明了产品概念和商业模式

模式二：由内向外（Inside-Out）

核心逻辑：将内部闲置技术、知识产权授权给外部

IBM的知识产权变现机器：

• 每年研发投入60亿美元

• 通过专利授权每年获得10-15亿美元收入

• 运作机制：专利组合分析→识别可授权技术→寻找外部应用场景

• 典型案例：将半导体制造技术授权给晶圆代工厂

飞利浦的“高墙专利”开放：

• 传统：将专利作为防御工具，阻止竞争对手

• 转型：主动授权给中小企业，收取合理费用

• 效果：加速了LED照明行业的整体发展，飞利浦作为领导者受益最大

模式三：耦合模式（Coupled）

核心逻辑：通过战略联盟、合资企业、创新网络共同创造

华为的全球创新网络：

• 在全球建立16个研发中心（俄罗斯的数学算法、法国的美学设计、印度的软件）

• 与300多所大学建立合作研究关系

• 运作原则：在当地寻找最优势的智力资源，而非最廉价的劳动力

特斯拉的“专利开源”宣言（2014年）：

• 公开宣布：“出于善意，不会对任何善意使用我们技术的企业发起专利诉讼”

• 战略考量：加速电动汽车行业整体发展，做大市场蛋糕

• 结果：推动了全球电动车供应链成熟，最终受益的是行业领导者特斯拉

模式四：平台众包模式

核心逻辑：通过开放平台，让外部贡献者解决具体问题

InnoCentive：全球问题求解平台：

• 企业发布挑战，悬赏解决方案

• 全球40万“解决者”参与

• 典型案例：石油公司悬赏解决深海钻井平台原油泄漏监测，获奖者是一位专业完全无关的博士（利用声学原理）

乐高IDEAS平台：

• 粉丝提交设计作品，获得万人支持后，乐高将其产品化

• 设计师获得销售额1%分成

• 效果：激发了数千个创新设计，而乐高只需筛选和量产

三、实施开放式创新的管理系统

3.1 组织架构设计

“创新侦察兵”团队的建设：

• 成员背景：技术专家+商业拓展人员

• 主要职责：

1. 绘制技术地图（Technology Landscape）

2. 建立外部专家网络

3. 筛选和评估外部机会

4. 管理合作关系

• 汇报关系：直接向首席技术官或战略负责人汇报，避免被业务部门短期目标干扰

宝洁的“技术创业家”角色：

• 每个业务单元配备1-2名，共70人网络

• 他们既懂技术，又懂业务，还拥有人脉网络

• 成功关键：给予充分自主权，允许失败

3.2 流程与工具

创新漏斗的重新设计：

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传统：内部创意收集 → 内部评估 → 内部开发 → 推向市场
开放：内外部创意收集 → 内外部评估 → 选择路径（自研/合作/授权） → 推向市场

九步开放式创新流程：

1. 战略对齐：明确创新目标与业务战略的关系

2. 需求定义：将业务需求转化为具体技术需求

3. 网络构建：建立和维护外部创新网络

4. 机会识别：主动搜寻与被动接收结合

5. 初步筛选：快速评估技术可行性与战略匹配度

6. 深度评估：技术验证、知识产权分析、商业模式设计

7. 交易构建：选择合作模式（授权、合资、收购等）

8. 整合实施：跨部门协作，将外部创新融入内部流程

9. 价值捕获：监控商业表现，持续优化合作关系

3.3 绩效评估体系

平衡计分卡方法：

1. 财务指标：外部创新带来的收入占比、研发投资回报率提升

2. 流程指标：外部创意转化速度、合作伙伴满意度

3. 学习与成长：新增外部专家联系人数、员工开放创新能力提升

4. 战略指标：在新兴技术领域的早期布局成功率

3M的“30%规则”演变：

• 传统：要求30%收入来自过去4年的新产品（全部内部研发）

• 调整后：要求30%收入来自包含外部创新的新产品组合

• 文化意义：将开放式创新纳入组织基因

四、开放式创新的关键成功因素

4.1 文化转型：从“非我发明”到“自豪采用”

克服“非我发明”（Not Invented Here）综合征：

• 深层原因：研发人员的专业自尊、部门利益保护

• 解决策略：

1. 重新定义“发明”：整合创新也是创新

2. 激励设计：外部创新贡献者获得同等奖励

3. 领导示范：高管公开赞扬和奖励采用外部创新的团队

IBM的“骄傲地采用”计划：

• 设立“外部创新采纳奖”

• 在内部媒体重点报道外部创新成功案例

• 效果：改变了工程师“必须自己发明”的思维定式

4.2 知识产权管理的平衡艺术

知识产权策略矩阵：

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            外部技术引进                 内部技术输出
防御性     获取使用权，避免侵权         专利组合授权，建立进入壁垒
进攻性     获得独家授权，建立优势       标准化推广，主导行业生态
开放性     交叉授权，促进合作           开源共享，扩大影响力

礼来制药的“IP安全港”机制：

• 与合作大学/初创公司建立清晰的IP归属协议

• 设立不同合作阶段的IP选项权（Option）

• 平衡点：既保护公司利益，又不吓退创新伙伴

4.3 关系网络的质量重于数量

GE健康开放的“五年合作伙伴关系”：

• 不与数百家初创公司浅层接触

• 而是与20-30家建立深度合作关系

• 深度合作包括：联合研发、试点项目、投资、市场准入支持

• 结果：更高的创新转化率

合作伙伴分级管理：

• 战略合作伙伴（5-10家）：深度整合，共同路线图

• 重要合作伙伴（20-30家）：项目制合作，定期沟通

• 潜在合作伙伴（数百家）：保持联系，监控进展

五、风险与挑战

5.1 能力空心化风险

过度依赖外部创新的陷阱：

• 案例：某消费电子公司，通过收购获得大部分创新

• 结果：内部研发能力萎缩，失去技术判断力

• 最终：在收购竞争中支付过高溢价，陷入财务困境

“吸收能力”理论：

• 企业从外部获取创新价值的能力，取决于其内部的知识基础

• 公式：外部创新价值 = 外部知识质量 × 企业吸收能力

• 启示：开放式创新不是替代内部研发，而是互补

5.2 整合挑战

“创新孤岛”现象：

• 外部引进的创新难以融入现有产品体系

• 原因：技术架构不兼容、开发流程差异、文化冲突

• 思科的整合方法论：

1. 收购前：详细的技术和架构兼容性评估

2. 收购后：设立专门的整合团队，为期6-12个月

3. 长期：将被收购团队逐步融入主流产品线

5.3 知识泄露风险

宝马的“创新实验室”设计：

• 与供应商共同研发敏感技术

• 解决方案：物理隔离实验室、分模块协作（每家供应商只接触部分）、严格的保密协议

• 原则：在协作与保护间找到“可接受的风险水平”

5.4 生态系统治理困境

安卓开放生态的挑战：

• 过度开放导致碎片化、安全漏洞、体验不一致

• 谷歌的平衡尝试：通过GMS（谷歌移动服务）控制核心体验

• 开放创新的治理悖论：开放度与可控性的永恒张力

六、开放式创新的未来演进

6.1 人工智能增强的开放创新

AI作为创新协作者：

• 创意生成：如OpenAI的GPT系列辅助产品概念设计

• 技术匹配：AI算法匹配企业需求与全球技术供给

• 趋势预测：分析专利、论文、新闻，预测技术融合点

巴斯夫的材料创新AI平台：

• 输入：目标材料性能参数

• 输出：分子结构建议+全球相关研究团队

• 本质：AI加速从“需求”到“解决方案提供者”的连接

6.2 区块链赋能的创新协作

IPChain：基于区块链的知识产权交易平台：

• 记录创意从产生到交易的全过程

• 智能合约自动执行授权条款和分成支付

• 价值：降低交易成本，提高创新者参与意愿

6.3 元宇宙中的协同创新

宝马的虚拟协作空间：

• 全球工程师通过VR头盔进入同一虚拟实验室

• 实时协作设计、测试新车模型

• 突破：物理距离和硬件限制被消除

6.4 开放式创新的民主化

从大企业到中小企业的普及：

• 创新平台降低参与门槛

• 云研发工具使小团队也能进行复杂创新

• 未来图景：创新从“大企业的特权”变为“所有企业的日常实践”

本章结语：从拥有大脑到连接智慧

开放式创新揭示了一个根本性转变：在知识爆炸的时代，没有任何组织——无论多么庞大、资金多么雄厚——能够垄断智慧。

宝洁的雷富礼最终认识到，公司的核心能力不应是“研发”，而是“寻找、评估、整合全球最佳创新的能力”。这本质上是一种新的元能力：创新的创新能力。

开放式创新不是创新的外包，而是创新的网络化。它要求企业：

1. 重新定义边界：组织边界应该是多孔的，允许知识和创意的流动

2. 发展新的核心能力：从“发明能力”转向“连接能力”和“整合能力”

3. 建立新的成功指标：不仅是研发投入占收入比，更是外部创新贡献比

4. 培育新的文化：从“非我发明”的抵制到“自豪采用”的拥抱

最终，最成功的企业将是那些既是创新的贡献者，又是创新的整合者；既是智慧网络的节点，又是价值网络的编织者。

当企业真正掌握开放式创新，它们就不再受限于自己的研发预算和人才规模。相反，它们能够调动整个行业的智慧，甚至跨行业的创新力量，为解决最复杂的挑战提供超乎想象的解决方案。

这或许是“天下非我所有，皆为我所用”在知识经济时代最深刻的体现：不追求拥有所有智慧，但追求连接所有智慧；不要求发明一切，但要求能识别和整合最好的发明。

在这样一个世界里，企业的竞争优势不再取决于它的专利库有多厚，而取决于它的连接网络有多广，整合能力有多强。这不仅是创新策略的转变，更是组织思维和商业哲学的根本变革。